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Essere manager ai tempi della digital disruption: competenze “a prova di futuro” per guidare il cambiamento

17 settembre 2018 - Matteo Meledandri

“Fare la cosa giusta” per un Manager nei tempi della Digital disruption è senza dubbio una dichiarazione molto impegnativa che necessita di valori a cui ispirarsi, capacità da mettere in campo e un “design thinking” di riferimento.

Peter Drucker (economista e saggista austriaco) diceva che il pericolo più grande nei momenti di turbolenza non è la turbolenza in sé, ma è affrontarla con le logiche del passato.

La mancanza di una giusta sensibilità e attenzione di fronte ai cambiamenti – ed allo sviluppo di nuove competenze – può costare caro. Salim Ismail, autore di Exponential Organizations, riporta nel suo libro il caso Navteq, società acquisita da Nokia per 8 miliardi di dollari nel 2007 per mettere le mani sulla sua rete di sensori proprietaria diffusa nelle strade principali. Lo stesso anno nasceva in Israele Waze, società che sfruttando i sensori presenti nei cellulari riusciva ad ottenere le stesse informazioni di Navteq senza i relativi costi di manutenzione. Nokia negli anni è tracollata, Waze è stata acquisita per circa 1 miliardo di dollari da Google.

Saper vedere o anche solo intuire i cambiamenti è essenziale per tutti, dalle piccole alle grandi aziende: nessuno è immune dall’essere la prossima Kodak, società che nel 1975 ha sostanzialmente ignorato un proprio dipendente che le stava proponendo di sviluppare le prime macchine fotografiche digitali. Anni dopo Kodak ha ripetuto lo stesso errore, per la paura del marketing di cannibalizzare le proprie core-competences legate alla fotografia analogica, per poi fallire definitivamente nel 2012.

Come molti sanno, i droni – da giocattolo per bambini o poco più – stanno diventando una tecnologia con svariate applicazioni, nonché un banco di prova eccellente per i “self-driving-vehicles”. Potrebbero anche diventare un nuovo mezzo di trasporto in un futuro non troppo lontano. Anzi, vi è chi ritiene che viaggeremo prima su droni volanti che su auto che si guidano da sole: paradossalmente, vi sono meno problematiche da risolvere. I primi taxi volanti a guida autonoma saranno pronti per l’Expo 2020 a Dubai, mentre la compravendita di diritti dei terrazzi dei palazzi più alti per trasformarli in vertiporti sta diventando un business molto più reale di quanto non si creda.

L’insegnamento è chiaro: non solo serve capire quali siano le competenze del futuro e lavorare per svilupparle, serve essere pronti a rinnovarsi, mettendo in discussione quelle in essere, ancorché utili fino ad oggi.

Pensiamo all’Open Innovation, teorizzata tra i primi da Henry Chesbrough nel 2003: cosa sarebbe successo se Navteq avesse organizzato un hackaton o una startup competition per stimolare approcci innovativi al proprio settore di business ed avesse trovato una startup equivalente di Waze su cui investire per innestare know-how “fresco”?

Magari non sarebbe cambiato nulla, ma è importante avere ben presente che i “semi” generati in questo processo devono trovare il giusto terreno per attecchire e questo include una forte cultura della sperimentazione, con persone capaci di accettare l’errore e il fallimento come esperienza di crescita, valorizzandone gli aspetti positivi. In altre parole, servono competenze e cultura “a prova di futuro”.

Il crescente ruolo dell’innovazione all’interno delle aziende è testimoniato anche dai cambi organizzativi in corso. Ad esempio la Coca Cola ha eliminato il ruolo del Chief Marketing Officer per introdurre quello del Chief Growth Officer, che riporta direttamente al CEO. Si tratta di una figura multipotenziale che interviene in azienda su più fronti: dal marketing alla ricerca e sviluppo, dalla produzione alle vendite.

Il CGO non è un supereroe ma un facilitatore, abituato a sperimentare ed innovare (anche commettendo errori), alla ricerca di processi e caratteristiche che permettono all’azienda di crescere.

Una delle caratteristiche che accomuna i CGO delle diverse aziende è la consapevolezza che quello che ha funzionato in passato non è detto che funzioni in futuro: tutto è in costante evoluzione e un approccio basato sui dati (data driven) consente di superare bias cognitivi dovuti a preconcetti ed esperienze pregresse.

Ogni singola persona in azienda è chiamata infatti a sviluppare il proprio percorso individuale di lifelong learning, supportata dalle risorse messe a disposizione con approcci “tailor-made” e modalità differenti (dalle micro video lezioni in self service tramite piattaforme di apprendimento online a tutte le nuove forme di video lezioni real-time) utilizzando tutto quello che viene nel mezzo.

Le competenze utili negli ambienti lavorativi nei prossimi anni devono tener conto degli importanti cambiamenti tecnologici in corso: intelligenza artificiale, blockchain, cobot e simili non sono solo “buzzwords” ma reali motori di un cambiamento strutturale della società di una portata mai vista prima, in grado di scardinarne le fondamenta.

Ad esempio, sistemi che assegnano un valore di reputazione come quello del credito sociale, già in sviluppo in Cina, non sarebbero possibili senza la disponibilità contemporanea di molteplici risorse tecnologiche.

Come spiega Geoff Mulgan nel libro “Big Mind” le grandi sfide del nostro tempo possono essere risolte attraverso il ruolo di una “mente aumentata” che sia il frutto della collaborazione tra le capacità umane e le potenzialità delle macchine.

“L’intelligenza collettiva”, ovvero la giusta sinergia tra persone e nuove tecnologie può portare a successi rivoluzionari o, a volte, anche insuccessi eclatanti offrendo però importanti lezioni da imparare per il futuro.

Per sapersi muovere in questi scenari, sempre più complicati, serve estrema confidenza con la tecnologia, la sua traiettoria, le sue possibilità ed il suo impatto sulle persone ma anche maggiore socialità ed altre competenze emotive.

Il sostegno di UBI Banca a EMBA Ticinensis nasce dalla consapevolezza che è necessario un forte contributo in questa direzione: abbiamo bisogno di una nuova classe dirigente “digital savvy”, a proprio agio con l’esponenzialità del cambiamento, che sia capace di mantenere i nervi saldi e reagire prontamente anche quando sembra di dover affrontare uno tsunami.

Ne siamo consapevoli in quanto, per la nostra natura e attività, abbiamo un osservatorio privilegiato sui cambiamenti in atto e investiamo sempre di più in soluzioni per migliorare il rapporto delle persone con il denaro. A tal fine abbiamo il nostro Centro It di Innovazione digitale applicata in via Palazzolo a Bergamo presso UBI Sistemi e Servizi, dove circa 150 persone, anche giovanissime, tra informatici, ingegneri, statistici, matematici, data scientist, criminologi e avvocati ogni giorno sono impegnate a studiare e creare la nuova customer experience, comprendere e disegnare i nuovi modelli di interazione e le loro conseguenze e molto altro.

Quel che nasce in questo centro di ricerca e innovazione diventa poi – tra le altre cose – la nuova esperienza che offriamo ai nostri clienti nelle filiali, intercettando bisogni e comportamenti e aiutandoli, anche attraverso l’utilizzo delle nuove tecnologie messe a disposizione, a vivere meglio le occasioni date dalle nuove opportunità di gestione del denaro.

Dunque, le sfide da affrontare sono tantissime, su più fronti: il mercato globale è altamente competitivo, iperconnesso, in continuo cambiamento e accelerazione. A questa complessità si affacciano anche nuove sfide per i Manager: l’etica, lo sviluppo sostenibile e l’inclusività. In tale contesto occorre comprendere i cambiamenti in atto e le loro implicazioni per cercare di essere davvero utili con i giusti servizi a supporto delle persone che ogni giorno vivono la propria vita e, pezzettino dopo pezzettino, costruiscono il mondo di domani.

EMBA Ticinensis è, in questo senso, un ambizioso progetto di sviluppo continuo in cui crediamo molto, che ripensa il tradizionale modello formativo tenendo conto proprio di questi presupposti.