Caffeina porta le best practice del Design Thinking ai corsisti dell’Executive MBA Ticinensis
12 ottobre 2018 - Enrica Bonatesta
Nel percorso eterogeneo che attende i corsisti dell’Executive MBA Ticinensis, verrà dato spazio a due giornate di workshop in tema Design Thinking in collaborazione con Caffeina, l’agenzia digitale e creativa del Parmense che nel 2017 è stata inserita dal Financial Times (per il secondo anno consecutivo) all’interno di FT1000, la classifica delle mille aziende europee a più forte crescita.
Il corso darà modo alla classe di applicare i processi e gli strumenti di questa tecnica per concepire pratiche efficienti e funzionali allo sviluppo di prodotti e servizi innovativi.
Questo modello manageriale, sviluppato a Stanford e al MIT e poi diffusosi rapidamente in USA, Canada e in gran parte d’Europa, agevola il processo di decision-making all’interno delle aziende, attraverso un ambiente creativo e proattivo che favorisce lo sviluppo di soluzioni innovative, e.g. dalla creazione di prodotti alla definizione dei processi di business. Come? Insegnando ai team nelle aziende a sviluppare il pensiero creativo sulla falsariga di quello dei designer e a completarlo attraverso un approccio di problem-solving tipico del metodo scientifico.
Ma quali sono le peculiarità del Design Thinking? Perchè questa metodologia viene considerata vincente specie quando si parla di situazioni complesse o quando si deve stimolare innovazione?
Ce ne parla Stefan Manastirliu, UX Director di Caffeina, in un’intervista rilasciata alla Redazione dell’Executive MBA Ticinensis.
1. Agile, Lean, Design Thinking: che rapporto c’è tra queste metodologie?
Innanzitutto bisogna chiarire in che cosa consistono questi metodi.
All’interno di un progetto, il Design Thinking viene utilizzato nella fase esplorativa e di ideazione (e.g. comprensione delle esigenze del cliente, scouting del mercato).
Con Lean invece si identifica la fase di validazione dell’outcome del Design Thinking (e.g. idee, prototipi); si tratta di un processo iterativo che va a selezionare i risultati azionabili.
Infine, l’Agile viene applicato all’implementazione vera e propria dell’idea in modo iterativo e dinamico.
Dunque, se dovessimo immaginare un flusso di lavoro, diremmo che la sequenza delle tre metodologie per lo sviluppo di un progetto sarebbe: Design Thinking – Lean – Agile.
Tuttavia, non si tratta di vere e proprie attività unitarie che seguono una concatenazione fissa; i tre metodi infatti condividono molti principi di base e si parlano tra loro. Il motivo è che condividono alla base il concetto di validazione a piccoli step in modo iterativo, pur avendo scopi diversi (rispettivamente: l’ideazione, la validazione e l’implementazione di un’idea).
2. Quali sono le competenze utili per affrontare al meglio un processo di Design Thinking?
Ci sono due aspetti che vanno presi in considerazione: il primo è che tutti possono usare il Design Thinking, dal momento che non sono necessarie competenze specifiche.
D’altra parte, è fondamentale avvicinarsi ad esso in modo corretto poiché, essendo un approccio con determinati principi e best practice, va conosciuto e consolidato per essere utilizzato al meglio; la complessità del Design Thinking sta nel capire come applicarlo nel migliore dei modi, attraverso la pratica, da cui si può dire che arrivi il 60% delle competenze specifiche per lo sviluppo di questo metodo.
Il restante 40% deriva dai principi e dalle best practice; per questo motivo il consiglio migliore per chi comincia un percorso di Design Thinking è partire da piccoli progetti per poi approcciare iniziative di più larga portata.
3. Quali sono le reazioni delle aziende italiane alla proposta di valore del Design Thinking?
Partiamo dal presupposto che esistono fondamentalmente due tipologie di aziende sul territorio italiano che si differenziano a seconda della loro esperienza pregressa in merito al Design Thinking.
In primis vi sono quelle aziende che sono titubanti all’idea di adottare questa tecnica in quanto non dispongono delle informazioni necessarie o perché hanno esperienze negative di qualcosa che veniva chiamato “Design Thinking” ma che di fatto non lo era.
In secondo luogo, esiste un altro cluster di aziende che hanno sperimentato il Design Thinking con successo oppure ne hanno sviluppato l’interesse e la conoscenza dall’interno; sono questi i player più propositivi ed interessati alle varie applicazioni del metodo in questione, e che proattivamente ci chiedono consigli e supporto.
Il Design Thinking infatti dispiega il massimo del suo valore quando diventa un patrimonio delle persone impegnate ogni giorno in azienda, che ne riconoscono i benefici e lo applicano fattivamente.
4. Quali sono i momenti più delicati in un processo di Design Thinking e quali gli errori più comuni?
Le due fasi più problematiche in cui più frequentemente si rischia di commettere errori sono l’inizio (fase di set up) e la fine.
In primo luogo, l’inizio è fondamentale per pianificare le attività in modo efficace seguendo un’intenzionalità; le iniziative di Design Thinking infatti non sono riunioni o brainstorming, ma attività strutturate con un fine specifico. E’ necessaria una progettualità precisa: avere chiaro cosa vada preparato, chi debba essere coinvolto.
In secondo luogo, il momento di chiusura di un progetto in azienda è costituito dalla presentazione dell’outcome. Spesso, però, i risultati vengono presentati senza una chiara proiezione di come essi verranno tramutati in azioni vere e proprie; al contrario, l’obiettivo del Design Thinking è produrre degli output azionabili che devono essere inseriti in un piano di lavoro.
5. Qual è la chiave per lo svolgimento corretto di una sessione di Design Thinking?
La coordinazione tra i vari partecipanti di un gruppo di lavoro di Design Thinking è legata ad una serie di dinamiche che sembrano intuitive ma che in realtà non lo sono; è qui che si colloca il ruolo del moderatore / facilitatore.
Questa figura non è a capo del gruppo, ma si assicura che il processo vada a buon fine. Il ruolo del moderatore crescerà sicuramente moltissimo nelle aziende, ma non deve essere confuso con una vera propria figura professionale: a differenza di quanto avviene in un’azienda con un’organizzazione di stampo più classico (cosiddetto “waterfall”), in cui questo ruolo è legato alla figura del project manager, si tratta di una competenza che diventerà fondamentale per i manager di domani.